“리더(지휘자)는 일관성이 있어야 한다”

공기업에 변화와 혁신의 거센 바람이 불고 있다. 한국전력공사, 전력거래소 등 지방 이전을 완료한 공기업은 신청사에서 새로운 각오와 다짐으로 새해를 힘차게 열어가고 있다. 그 중심에 변화하는 전력거래소가 있다. 에너지업계에서는 드물게 교수 출신의 유상희 전력거래소 이사장이 처음 취임해‘오케스트라 지휘자’의 통합 리더십을 펼치며 주목받고 있다.

변화하는 전력거래소, 그 중심에는 교수출신 유상희 이사장의 ‘오케스트라 지휘자’와 같은 통합 리더십이 있다. 유 이사장은 2014년 11월 14일 교수 출신으로서는 처음 전력거래소 이사장에 취임했다. 교수 출신이 공공기관 CEO를 맡은 사례는 에너지업계에서는 아주 드문 사례다. 그래서 한전, 발전자회사, 민간발전사 등 주위에서 보는 관심이 남다르다. 한마디로 ‘교수 출신이 잘할 수 있을까?’라는 의문이었다.

그러나 유상희 이사장의 취임 100일이 막 지난 지금, 전력거래소는 마누라와 자식만 빼놓고 다 바꾸는 분위기였다. 전력거래소는 국민들이 원하는 방향으로 빠르게 바뀌어 가고 있었고, 그 중심에는 유상희 이사장이라는 지휘자가 있었다.

국민들이 원하는 바는 다른 것이 아니었다. 몸과 마음을 다해 국민에게 봉사하는 공복(Public Servant)의 자세이고, 공공기관 정상화에 대한 착실한 이행이었다. 전력거래소는 서울 강남 삼성동을 떠나 지난해 10월에 전남 나주로 본사 이전을 완료했다. 나주 이전시대의 원년을 이끌어갈 유상희 이사장의 책임은 막중했다. 하지만 작년 11월 유상희 이사장이 전력거래소에 부임한지 1주일도 안되어 느낀 첫 인상은 어둡고 암울했다. 직원들 얼굴에서 행복을 읽을 수 없다고 느꼈다. 유 이사장의 말을 빌면, 직원들과 외부 이해관계자들 모두 화가 많이 난 상태라고 당시를 표현했다. 국민을 위해 일하는 직원들과 국민을 대신해서 감시하는 국회, 언론, 정책그룹 등간에 이해와 설득이 부족하다보니 화가 날 수밖에 없는 상태라고 표현했다.

직원들은 지방으로 본사가 이전함에 따라 사기가 많이 저하되어 있었고, 가족들과 헤어져 지내는 사람들이 대부분이어서 일과 가정에 괴리가 생기는 부적응이 극대화됐다. 게다가 작년 11월 취임 당시에는 국회나 회원사 등에서 발생한 주요 현안 이슈가 상당히 많이 산적해 직원들의 업무 피로감이 매우 높은 상태였다. 그리고 외부적으로는 빠르게 변화하는 전력산업에도 다소 뒤쳐져 있다는 일부 평가도 있었다. 유 이사장은 이 모든 문제가 내부 직원간에 그리고 전력거래소와 외부 이해관계자간에 소통 부족에 기인하는 것으로 진단했다. 특히 “처(실)장급 이상의 리더십과 소통 능력 결여로 인해, 주요 이슈와 관련해 외부 이해관계자에 대한 이해도 제고와 설득 노력이 부족하고 직원들과 경영층간에 바텀업 소통이 부족하다”라고 표현했다. 아울러 “외부의 기대를 충분히 인지해서 그에 걸맞는 역량 개발이 있었어야 했는데, 그러지도 못했고, 앞으로는 내외부 소통이 잘되어야 비로소 준비된 역량도 잘 발휘할 수 있다”라고 강조했다.

경영혁신T/F 가동

그러나 이러한 상황에 대한 극복은 새로 취임한 CEO 혼자의 의지로만 될 수 있는 것이 아니라 직원들이 참여해 스스로 느끼고 개선해야할 부분이라고 단언했다. 그래서 지난해 12월 한달간 운영한 조직이 바로 경영혁신T/F였다. 혁신이 필요하다고 CEO가 느끼지만 이러한 혁신은 경영층이 주도하는 혁신이어서는 안된다는 것이 유 이사장의 철학이었다. CEO는 경영혁신T/F라는 매개 조직만 만들어주고, 직원들 스스로 혁신 의견을 종합해 개혁을 만들어 가고 직원들 스스로 제도를 바꾸어 가는 변화를 이끌어 내는 것이 진정한 조직 혁신이라 생각했다. 그래서 지난해 12월 한달간 경영혁신T/F를 통해 모든 직원들의 다양한 의견이 집약되어 조직 및 인사제도에 대한 혁신(안)이 만들어졌다.

당시에 경영혁신T/F에서 파악한 전력거래소의 모습은 다음과 같이 어두운 상태였다. 직원들은 부서장 및 팀장 등 조직 내 리더의 역할에 대한 불신 분위기가 팽배해 있었고, 조직 구조도 확대 논리에 의해 소규모 처(실) 및 팀으로 과도하게 세분화되어 있어 분업화의 장점보다는 처(실) 및 팀간 역할 중복이 많았으며, 경계선상 업무에 대한 회피가 많아 부작용이 심했고, 연관되는 업무간 시너지 효과가 저하되어 있어, 외부 대응의 신속성이 많이 떨어져 있는 상태였다.

상황이 이렇다보니 ‘내부경쟁체제’도 제대로 가동되지 못했는데, 예를 들어 본사 약 260명에 31개팀이 있을 정도의 비대한 모습에서는 바람직한 내부경쟁을 이끌 수 없었다. 이렇게 팀이 너무 많다보니 보직 경쟁이 있을 수 없었고, 부장이되면 대부분 팀장이라는 안이한 인식이 팽배했다.

아울러 보직경쟁이 아닌 연공서열식 인사 및 보직관리로 인해 능력있는 직원의 승진 및 보직 기회가 부족했고, 직원들, 특히 차장들의 인사 적체가 아주 심했다. 조직은 승진을 먹고 산다는 얘기가 있으나, 이를 해소하기 어려웠고, 해소하는 방법으로 상위 직급의 외부 교육을 늘린다든지, 임금피크제와 연계한 상위직급의 보직 제외 기준을 마련하는 등 인사제도 혁신이 매우 필요한 상황이었다. 이를 위해서는 처(실)장들이 후배들을 위한 희생이 절실했고, 또한, 젊고 유능한 직원들이 열심히 하고 성과를 내면 발탁될 수 있는 승진 제도도 필요했다.

이 모든 것의 해결책으로 유 이사장이 꺼내 보인 것은 서슬 퍼런 개혁의 메스가 아닌 오케스트라 지휘자가 가지고 있는 지휘봉이었다. “변화나 혁신은 조직 구성원 개인들의 의식 변화가 뒷받침 돼야 가능한 일이지, 조직 수장이 제도나 외양만 바꾼다고 될 일이 아니다”라는 게 유 이사장의 철학이다. 유 이사장은 ‘오케스트라의 리더십’을 강조했다.

유 이사장은 “오케스트라 리더십’을 통해, 조직의 리더는 오케스트라 지휘자처럼 개개인의 전문성과 역할 차이를 정확히 이해하고 인정해 줘야한다”고 강조한다. 조직의 리더는 오케스트라 지휘자처럼 개개인의 전문성과 역할 차이를 정확히 이해하고 인정해 줘야한다. 악기마다 음색과 역할이 다른데 ‘피아노가 바이올린보다 낫다’는 식의 단언적 평가는 경계해야할 오류라고 강조한다.

유 이사장은 이와 함께 “리더(지휘자)는 일관성이 있어야 한다”고 말한다. 처음과 다음이 다르고, 오늘과 내일이 틀리면 연주자들의 혼돈이 초래된다. 많은 연주자들이 지휘자의 일관된 몸짓만으로 의도를 간파할 수 있어야 한다는 뜻이다. 상대를 가족처럼 이해하고 배려하면서 사적 이익을 버려야 하는 것도 리더들의 필수 덕목이라고 주장한다.

물론 최상의 하모니를 위한 대전제는 ‘리더와 구성원간 긴밀한 소통’을 강조하고 있다. “리더가 탑다운(Top-down)식으로 생각을 밀어붙이면 절대 소통이 될 수 없다”고 이야기 하고 있다. 이런 맥락에서 전력거래소에서 지난 100일간 일어난 혁신 작업은 구성원 참여에 의한 바텀업(Bottom-up) 방식으로 추진되었다.

유 이사장은 “전력은 전문성이 집약된 분야이므로, 전력거래소의 전문역량을 어떻게 결집해 끌어가느냐가 핵심이라고 봤다”서 “내가 할 일은 처(실)장 리더들이 그런 리더십을 갖도록 해 전력거래소가 잘 어우러진 오케스트라처럼 제 역할을 하도록 하는 일이다”라고 말했다.

이러한 ‘오케스트라의 지휘자 같은 리더십’을 통해 지난 1월 한 달간 전력거래소는 기존의 틀을 깨는 새로운 히트 아이템들이 개발되어 조직에 반영됐다. 이는 작년 12월에 직원들과 함께 마련한 경영혁신(안)이 기본 바탕이 되었다.

종합조정실 신설해 소통 강화

31개 팀에서 25개 팀으로 6개팀(20%)이 대폭 축소되는 큰 변화가 일어났다. 아울러 공공기관 최초로 부서장 및 팀장 보직 시에 해당 책임자의 리더십을 전 직원이 평가를 통해 반영하는‘보직경쟁다면평가’가 시행되어 리더십에 대한 인식 전환과 조직의 새로운 변화를 꾀했다.

전력경제연구실을 이사장 직속으로 설치해 변화하는 전력산업 환경에 대해 실시간 대응력 및 전문 역량을 강화했고, 종합조정실을 새로 만들어, 경영 현안에 대한 대내외 소통을 강화함으로써 이해관계자간 정책공감대를 확보하고, 부서간 업무조정을 통해, 시장, 계통, 전원계획 부문간에 유기적 업무협조체계를 구축하고자 했다. 아울러 승진 인사 시에는 연공서열을 타파하고, 중간관리자를 대거 처(실)장으로 발탁하면서 능력과 전문성기반의 인사를 시행해 직원들의 핵심역량을 대폭 강화했다.

‘콜라보세미나’추진

특히 팀수를 20%이상 줄여 대팀제화 함으로써, 세분화된 분업화의 단점을 극복하고, 통합의 시너지 효과를 극대화시켰으며, 박사급 중심의 전력경제연구소를 신설, 전문성을 함양시키고 씽크탱크를 육성했고, 현안 이슈별로 T/F를 적기에 구성, 이슈에 대해 선택과 집중 대응을 주도함으로써 기관 업무 효율화를 적기에 수행하는 틀을 만들었다. 아울러 향후에는 시장, 계통, EMS 분야간 유기적 업무 체제 구축을 통한 협업의 시너지를 얻기 위해 가칭 ‘콜라보세미나’를 추진할 예정이다.

아울러 유 이사장은 인사고충을 직접 현장에서 듣는 소통과 배려의 인사도 단행했다. 인사이동 및 보직시 이사장이 직접 인사고충 상담을 실시하고 개개인의 니즈를 최대한 충족시키는 방향으로 인사이동을 시행함으로써 소통과 배려의 인사가 무엇인지를 보여주며, 인사 불만을 최소화시켰다.

본사가 나주로 이전된 후, 불안한 정주여건 해결 및 일과 가정의 양립을 통한 직원의 사기를 다시 끌어 올리기 위해, 다양한 기업문화 개선안을 마련해 시행하고 있다. 우선적으로 ‘유연근무제’의 전격 시행을 통해 스마트워크를 통한 업무 효율 향상을 주도했으며, 직원 가족 사랑의 날을 별도로 정해, 주기적으로 직원 가족들에게 회사 강당에서 영화를 상영함으로써 복지제도의 경직성을 탈피하고자 했으며, ‘이사장배 탁구대회’를 새로 개최하는 등 동호회 활동의 활성화도 기했다. 이외에도 나주, 광주지역내 순환 버스와 주말 서울지역으로의 통근버스 운영 등을 통해 지방이전으로 인해 직원들의 떨어진 사기를 긍정과 에너지가 넘치는 기업 문화로 획기적 변화를 이끌고 있다. 이와 관련해 유 이사장은 “경영층은 1년 내내 직원들에게 행복한 직장을 만들어주기 위해 특별히 생각이 많아야 하고 할 일도 많아야 한다”라고 강조한다.

미래 전력시장의 등대 역할

전력거래소의 핵심적인 역할이 무엇인지 물어보았다. 유 이사장은 이에 대해 명확히 답변했다. 개방적이고 능동적인 소통을 통해, 전력거래소가 미래 전력시장의 등대 역할을 할 수 있어야 하며, 또한 과거 공급위주의 패러다임에서 탈피해 전력시장이 선진화하는데 주도적 역할을 하면서 창조 경제의 일익을 담당하게 해야 하고, 아울러 금년도 2단계 공공기관 정상화 방안을 잘 실천할 수 있는 혁신을 통해, 외부 이해관계자 및 회원사들로 부터의 신뢰를 받는 조직으로 거듭나는 것이 중요하다고 강조했다.

유 이사장은 우리나라 전력시장의 미래 방향에 대해, 지난해 9월 박대통령이 ‘에너지신산업 토론회’에서 제시한 ‘시장으로, 미래로, 세계로’라는 키워드에서 잘 나타나 있다고 강조한다. 여기서 제시된 방향으로, 많은 시장참여자들이 창의적 혁신을 이루게 하는 신산업(부가가치) 창출의 시장을 만들어 주는 것이 바로 전력거래소의 핵심적 역할이라고 부연 설명한다.

국민 섬기는 서번트 리더십

여기에는 반드시 사내외에서 전력거래소에게 요구하는 ‘서번트 리더십’이 필수적이라고 주장한다. 직원들과 국민을 섬기는 서번트 리더십(Servant Leadership)은 기본적으로 사내에서는 직원들을 존중하고, 사외에서는 국민들을 섬기면서, 그들의 말을 경청하는데서 출발하고, 상대를 항상 가족처럼 이해하고 다정다감하게 배려하며 일과 조직을 위해 사심을 버릴 줄 아는데서 비로소 완성된다고 강조한다. 이와 관련해 유 이사장은 전력거래소의 가장 강력한 이해관계자는 국민이라고 주장한다. “국민들께서 원하는 것은 전력산업이 신성장동력으로서 새로운 먹을거리를 창출해 우리 경제의 큰 축을 짊어지고 나가는 것이다. 과거 규제 시대의 수동적 역할을 원하지는 않을 것이다”라고 말했다.

‘신뢰받는 전력 비즈니스 플랫폼’비전 달성

유상희 이사장은 지난 1월 ‘신뢰받는 전력 비즈니스 플랫폼’이라는 기관 비전을 달성하기 위해 미래선도, 소통화합, 창조혁신, 행복경영이라는 4대 경영방침을 선포했다.

유 이사장은 전력거래소가 미래변화에 선제적 대응이 가능한 전문조직으로 탈바꿈하기 위해서 조직과 인사제도를 전면 재정비하고, 전력산업의 가치를 재정립 할 수 있는 창조능력을 갖춘 미래지향적 조직으로 재탄생 할 것을 주문했다. 아울러 내부적으로는 서로를 인정하고 배려할 수 있는 신뢰를 구축하고, 외부적으로는 회원사를 비롯한 이해관계자와 상생하는 소통화합을 중요한 가치로 내세웠으며, 이러한 신뢰를 바탕으로 혁신을 주도할 수 있는 창의적인 인재를 육성하고 전력산업에서 새로운 비즈니스를 창출할 수 있는 창조혁신역량 배양 필요성을 강조했다.

또한 직원들이 회사와 국가에 이바지하는 자부심 속에서 조직과 개인이 함께 발전하는 행복감을 느끼는 전력거래소인이 될 수 있도록 각자 맡은 바에 임무에 최선을 다해 줄 것을 당부했다.

미래, 소통, 창조, 행복 경영키워드

유 이사장은 경영방침으로 네가지 키워드 미래, 소통, 창조, 행복을 제시하고 있다. 전력거래소는 항상 미래지향적 조직이 되어야 하는데, 이를 위해서는 전력분야 전문 역량이 매우 중요하다고 보며, 최근에 풀기 어려운 주요 이슈가 발생된 근본 원인은 소통의 부족에서 기인하므로, 항상 상대방을 배려하는 진실한 소통이 필수적이라고 보고 있으며, 전력산업은 최근에 국가의 새로운 성장동력으로 새로운 창출이 여러군데서 이뤄지고 있으므로, 이러한 현상의 지속적 유지를 위해 전력거래소의 창조적 역량이 중요하다고 보며, 마지막으로 조직원이 행복해야 비로소 조직이 잘 될 수 있다고 본다.

“다양한 사업자가 참여하는‘전력시장’의 역할이 무엇보다 중요하다고 생각합니다. 이런 측면에서 최근 정부의 일명 ‘네가와트’시장이라 일컫는‘수요자원거래시장’운영은 의미가 크다고 봅니다. 여러 사업자가 참여하면 할수록 시장이 활성화되면서 시장을 통해서 자연스럽게 합리적인 방향으로 개선될 것이기 때문입니다.”

유상희 이사장은 그 동안의 전력시장이 변동비반영시장(CBP)체제를 근간으로 하면서 고유가, 기후변화 대응 등 새로운 외부 환경변화요인을 시장에 적용하다 보니 상당히 복잡해지고, 규제적인 요소가 많아졌고 이러한 시장체제를 여러 이해관계자와의 협력과 소통을 통해 합리적으로 개선시켜 나가야 한다며 앞으로 좀 더 면밀히 전력시장 상황을 들여다보고 충분한 논의를 통해 개선해 나갈 방침이라고 말했다.

“원전건설 문제, 송전탑 건설문제, 환경영향평가, 전기요금, 수요예측, 기후변화 등 미래의 불확실한 요인이 더 많아졌고 또 에너지기본계획과의 정합성 문제도 중요하고, 아울러 최근에 국회나 시민단체의 관심이 높아진 것도 사실입니다. 이러한 다양한 변수를 고려해 전력수급기본계획을 수립하는 것이 쉽지만은 않은 현실입니다. 제가 수요예측 분야나 환경 등의 분야에 대해서는 어느 정도 전문성을 갖고 있기는 하지만 그것만으로는 해결이 어려워보입니다. 그러나 고려할 변수가 많아졌다고 해서 해결방법이 없다고 생각하진 않습니다.”

유상희 이사장은 그동안의 전력수급기본계획이 정부 및 전력당국이 주도하는 Top down(하향식) 방식이었다면, 이제는 bottom-up(상향식) 방식의 체제로 전환해야 될 필요성이 있다며 이는 곧 여러 이해관계자와의 소통과 설득이 필요하다며 다양한 소통채널을 통해 의견을 구하고 이를 합리적으로 반영할 계획입이며 특히, 수요예측과 관련해서는 거래소가 주도적인 역할을 하고 있는 만큼 전문성을 더욱 제고시킬 예정이며, 여러 전문가는 물론 시민단체와의 협력을 통해 정확도를 향상시킬 계획이라고 설명했다.

전력거래소는 전력계통운영의 중추기관으로서 그동안의 노하우와 전문성을 바탕으로 국민들이 안심하고 전기를 사용할 수 있도록 전급수급 안정에 매진할 예정이며, 계통운영상의 문제점이 생기면 정부, 한전, 발전회사 등과 함께 협업 및 소통을 통해 합리적으로 개선해 나가도록 하겠다고 유상희 이사장은 다시한번 강조했다.