"부동산 경기가 침체된 상황에서 현재와 같은 고비용 구조로는 도시재생사업이 활성화 될 수 없다. 사업비 부담을 완화하고 사업리스크를 줄일 수 있는 특화된 LH형 도시재생 모델을 정립해 나갈 계획이다"
"LH 경영정상화는 내게 주어진 마지막 召命이 아닌가 생각한다. 50년 가깝게 봉급쟁이 생활을 해오며 나라로부터 큰 혜택을 받았다. 이제는 갚아야 한다. 그곳이 바로 LH다.”
만연 부채의 늪에서 헤어나질 못하고 있는 거대 공룡공기업 한국토지주택공사(LH)의 구원투수로 등장, 탁월한 리더십을 발휘해 지금은 LH를 건실한 공기업으로 탈바꿈시키며 명실공히 성공한 CEO명장 반열에 오른 이지송 사장이 직원과 나눈 대화다. 이 사장은 2009년 10월 LH 초대 사장으로 취임 후 취임일성으로 '선 재무, 후 사업'을 기치로 내걸고 'LH 경영정상화'란 소명을 완수하기 위해 변화와 혁신을 필두로 개혁의 드라이브를 걸기 시작했다. 특히 이 사장은 소통경영과 현장경영을 경영키워드로 선봉에서 현장 곳곳을 누비며 직접 발로 뛰었으며, 그 결과 이제 LH 경영정상화를 갈무리할 시점에 이르렀다. LH 성공신화의 주역으로 새로운 역사를 쓰고 있는 LH 이지송 사장을 만나 '이지송식 개혁'과 '경영정상화 스토리' 그리고 'LH의 미래 비전'에 대해 들었다. 다음은 LH 이지송 사장과의 일문일답.
 

-'CEO는 타고난다'는 말이 있다. CEO가 되기까지 비하인드 스토리에 말해 달라.
1965년 건설부 한강유역 합동조사단(현 국토해양부)에서의 공직생활을 시작으로 사회에 첫 발을 내딛었다. 군 제대 후 한강유역조사단에 복직했지만 조사단이 1967년 설립된 수자원공사로 흡수되어 10년간 수자원공사에서 근무했다. 이후 1976년 10여년간의 공직 생활을 접고 현대건설에 입사해 건설맨의 길을 걸었다. 30여년간은 건설 현장생활의 연속이었다. 안동댐, 대청댐, 단양댐, 진주 남강댕, 소양강댐, 말레이시아 트랭가누댐 등 모두 9개의 댐 공사에 참여하며 업계에서‘댐쟁이’라는 별명도 얻었다. 이러한 업적을 인정받아 2006년에는 서울대 공대가 한국공학한림원과 함께 뽑은‘한국을 일으킨 엔지니어 60인’에 선정되기도 했다. 또, 중동특수 시절엔 이란, 사우디아라비아, 이라크 등 중동지역에서만 무려 11년간 근무했다.
1992년부터 주경야독으로 석사 학위를 취득했고, 딱 7년만에 한양대에서 토목공학 박사학위를 받았다. 1999년 현대건설 부사장을 끝으로 잔뼈가 굵은 현대건설을 떠나 경인운하 사장으로 자리를 옮겼고 2000년부터는 경복대 토목설계과 교수로 강단에 섰다. 늘 강단에 섰으면 하는 꿈이 있었고 사회와 기업을 위해 현장에서 체득한 것들을 후학들에게 전수해 주는 것이 사회에 보답하는 길이란 생각에 교편을 잡았다. 꿈은 하루아침에 이뤄지지 않으며 삶은 그야말로 도전의 연속이라고 생각한다. 과감하게 도전하다보면 언젠가는 성공과 꿈이 손짓하게 돼 있다.
운이 좋게도 다시한번 도전의 기회가 찾아왔다. 2003년 현대건설 사장으로 취임해 외환위기 이후 유동성 위기에 처한 현대건설을 재임 3년만에 재건시켰다. 2006년 3월 퇴임하던 해 현대건설은 사상 최대인 3,976억원의 순익을 올렸으며 취임 시 920원하던 주가는 5만7,000원으로 62배가 올랐고 779.8%의 부채비율은 213.2%로 줄었다. 위기에 CEO의 리더십이 진정 빛을 발한다는 말을 현대건설 CEO재임시절 새삼 느꼈다. 이듬해인 2007년부터 경복대 총장으로 후학을 위해 3년간 대학에서 이바지해오다 2009년 10월 MB정부의 공기업 선진화 정책의 상징이 된 한국토지주택공사(LH)의 초대 사장으로 내정돼 지금 LH의 경영정상화에 올인하고 있다.
 

-LH 초대 사장으로 취임한지 2년 7개월여가 지났다. 그동안의 경영성과와 도전에 대해 말해 달라.
LH는 출범당시 하루 이자만 100억원에 이르고 금융부채는 매년 20조원 이상씩 눈덩이처럼 불어나고 있는 최악의 상황이었다. 상황이 이렇다 보니 긴박한 재무위기하에서 한국토지공사와 한국주택공사의 물리적 통합을 넘어 화학적 융화까지 완성해 조직을 조기에 안정시키는 게 급선무였다. 이러한 문제를 해결하기 위해 출범하면서 꺼내든 것이‘변화와 개혁'의 카드였다. 변화와 개혁은 2가지가 선행되어야 한다. 하나는 실행이 뒤따라야 한다는 점이고 다른 하나는 남들보다 먼저 변화하고 개혁해야 성공할 수 있다는 것이다. 그래서‘사명만 빼고 다 바꾸자’라는 기치를 내걸고 화학적 통합, 비상경영 선포, 인사조직 쇄신, 사업조정 등을 체계적으로 추진했다. 그야말로 지난 2년은 하루하루가 도전과 변화의 연속이었으며 LH의 경영체계를 새롭게 확립해 가는 숨가쁜 시간이었다. 그 결과, 가파르게 증가하던 부채의 증가속도가 확연하게 둔화되는 등 소기의 경영성과를 거뒀다고 생각한다. 하지만 개인적으로 지금의 LH가 있기까지는 LH 혼자의 힘만으로는 절대로 불가능했다고 생각한다. 국회에서도 공사법을 개정시켜주고, 정부에서도 지원방안을 내 놓아 주고, 국민들도 사업조정의 아픔을 견뎌주었기 때문에 가능했다고 생각한다. 특히, 변화와 개혁에는‘희생이 뒤따를 수 밖에 없는데 노조를 비롯해 전 임직원이 2년동안 몸과 마음을 다 바쳐 동참해준데 대해 사장으로서 무한한 감사와 마음의 빚을 가지고 있다.
 

-'이지송식 개혁'이 공기업 선진화의 롤모델로 평가받고 있다.
‘이지송식 개혁’, 즉 ‘사명만 빼고 다 바꾼다’가 바로 LH 경영정상화 방안의 핵심이다. 재무, 사업, 인사, 조직, 기업문화, 청렴 등 기업경영의 모든 요소를 변화시키고 개혁했다. 또 변화와 개혁을 하려면 남들 보다 먼저 변해야 하기 때문에 강력히 이를 실행에 옮겼다.
지난 2년간 1,2급 직원 75%를 물갈이 하고 인력 786명을 감축하는 한편, 전직원이 임금 10%를 반납하고 인천논현 집단에너지 사업 등 고유목적 외 사업은 정리하는 등 지속적인 혁신을 해왔다. 또 10만원이상 금품수수 시 원스트라이크 아웃제 도입, 외부감찰단 설치, 클린 입찰시스템 도입으로 청렴 LH를 만들기 위해 노력해 왔다. 그 결과 거대 부실 공기업이라는 우려가 끊이지 않았던 LH가 출범 2년이 지난 지금 부채증가세는 크게 꺾였고 지난해에는 7,900억원의 당기순이익을 거뒀다. 2010년 순익 3,733억원의 두 배를 넘어선 것이다.
부동산경기가 침체된 속에서도 토지․주택 판매는 지난해 대비 16%나 신장하는 괄목한 성적을 거뒀다. 뿐만 아니라 부채비율도 감소세로 전환되었다. 2010년 559%의 부채비율이 2011년말 468%로 떨어졌다. 국제회계기준 도입효과를 감안하더라도 상당히 의미있는 성과이다. 당초 외부 회계법인의 용역 시 LH의 부채는 2014년에나 감소할 것으로 예상되었지만 이를 3년이나 앞당긴 것이다. 물론 지난해 잠시 유동성 위기도 있었지만 지금은 부채비율 증가세도 둔화되고 판매도 신장되고 있는 등 경영이 어느 정도 정상화의 틀을 잡아가고 있는 만큼 이를 토대로 향후에는 LH의 공적 역할을 확대할 계획이다.
 

-공기업으로서 LH의 공적 역할과 최대 경쟁력은 무엇인가.
LH는 토지개발, 주택건설, 임대주택관리 등 국토와 주택정책을 수행하는 공기업으로서 세계적으로도 이러한 종합적 기능을 가진 공기업은 드물다. 특히, 지난 50여년간 주택건설 220만호를 비롯해 신도시, 경제자유구역, 산업단지, 도시재생 등을 수행하는 국내 최대의 공기업으로서 그간의 개발 및 건설 경험과 노하우가 가장 큰 장점이자 경쟁력이라 할 수 있다. 또한 LH가 제공하는 토지․주택은 국민생활의 필수재로서 삶의 질 향상에 직접 기여할 뿐 아니라, 생산유발과 고용창출을 통해 경제발전을 견인하고 있다. 최근 5년간 연평균 사업비가 약 28조원으로, 매년 약 58조원 생산유발 효과와 약 41만명 고용 창출 효과를 거양하고 있는 것 또한 LH가 얼마나 국민경제에 큰 역할을 하는 회사인지 잘 보여주는 대목이다. 더불어 도시 및 주거단지를 개발하면서 도로, 공원, 상ㆍ하수도, 학교 및 공공시설 등 사회기반시설을 대폭 확충하는 등 국민의 실생활을 윤택하게 하는데 이바지하고 있는 그야말로 NO.1공기업이다.
 

-국내사업 현황과 해외사업 방향을 중심으로 한 미래 사업비전은.
지금 국내의 부동산 경제이슈는 불안한 전월세 시장 안정과 건설경기 활성화라고 할 수 있다. 이에 LH는 이러한 경제여건을 고려해 서민주거안정과 경제활성화에 효과가 큰 주택착공과 공사발주 등에 총력을 기울이고 있다. 이를 위해 주택건설, 주택공급물량 확대 및 대학생 전세임대 등 맞춤형주택 공급도 확대해 전월세난 해소에 앞장서고 있으며 사업비를 상반기에 최대한 조기집행하고, 공사발주 규모 확대 등으로 일자리 창출을 유도할 계획이다.
해외사업은 직접적인 투자사업보다는 사업경험, 기술, 신용도를 바탕으로 민간의 해외진출을 돕는데 최선을 다하고 있다. 특히, 사우디 1만호 주택사업 등 국가 간 경제협력 사업은 치밀한 준비로 공기업으로서의 역할을 다하려고 노력중이다. 하지만, 국내시장이 정체 또는 포화상태 등을 감안하면 앞으로의 신상장동력 사업이 될 것이라 생각하며, 이에 대비해 내부적인 사업역량을 키우는 데에도 최선을 다할 생각이다.
해외사업과 더불어 LH의 미래사업은 도시재생사업이라고 할 수 있다. 도심 주택의 수요는 갈수록 증가하고 있고, 도심외곽의 대규모 가용토지도 한계에 이른 상황이기 때문에 신도시 개발에서 구도심 재생으로의 패러다임 전환은 큰 흐름이 될 수밖에 없다. 하지만, 부동산 경기가 침체된 상황에서 현재와 같은 고비용 구조로는 도시재생사업이 활성화 될 수 없다고 생각한다. 다시말해 사업비 부담을 완화하고 사업리스크를 줄일 수 있는 특화된 LH형 도시재생 모델을 정립해 미래 역할 변화에 체계적으로 대비해 나갈 계획이다.
 

-Nobless Oblige측면에서 기업의 사회공헌활동은 신성한 의무로 여겨지고 있다. 사회공헌활동에 대해 설파해 달라.
‘나눔’이 시대의 화두라고 생각한다. 기업차원에서도 어려운 이웃과 함께 나누고 그늘진 곳에 사랑을 베푸는 사회공헌활동은 선택이 아닌 필수이며, 사회적 책임을 넘어 반드시 해야 할 의무가 되었다고 본다. LH는 서민의 삶을 돌보고 사회적 약자에게 따듯한 도움의 손길을 건네는‘나눔’을 중요한 경영가치로 여기고 적극적인 사회공헌을 실천하고 있다. 출범 이래 재무여건이 어려운 상황 속에서도 묵묵히, 꾸준하게 사회공헌활동을 펼쳐온 이유도 바로 국민을 최우선 순위에 두고 봉사하고 헌신하는 LH가 되어야 한다는 초심을 잃지 않기 위해서였다. LH의 사회공헌활동은‘희망씨앗’이라는 이름으로 우리 사회 곳곳에 뿌리를 내리고 있다. 마을형사회적기업을 통한 일자리창출․저소득가정아동 멘토링사업(관심씨앗), 친환경놀이터 리모델링․대학생 생태환경탐사활동(사랑씨앗), 수해복구활동․사랑나눔 행복체험 한마당(나눔씨앗)등을 통해 관심을 갖고, 사랑을 주고, 함께 나누는 활동을 펼쳐오고 있다.
 

-현대건설 재건, LH 경영정상화등 위기에 처한 기업의 CEO를 맡아 구원투수 역할을 해내며 리더십을 인정받고 있다. 경영철학에 대해 피력해 달라.
경영철학은 첫째도 현장, 둘째도 현장, 셋째도 현장이다. 현장에 답이 있다는 철칙을 고수하고 있다. 주요 사업 현장에는 언제 어디서나 불시에 방문해 현장 직원들을 직접 만나 격려하고 그들의 고충을 헤아려주면서 몸으로 의사소통하고 있다. 특히‘생산성 높은 현장중심 조직’으로 LH를 전환하기 위해 지역본부 내근‘부’단위 지원조직을 축소하는 대신, 현장‘개발사업단’을 대폭 확대 강화하고, 본사 및 지역본부의 지원인력을 줄여 LH 전체인력의 57%인 3,750명을 고객서비스 제고와 현장의 생산성 강화를 위해 현장으로 전진 배치했다. 아울러 현장에 대폭적인 권한을 이양해 토지보상에서부터 토지개발, 주택건설, 토지․주택 판매 등 사업의 전 과정을 고객이 있는 일선 현장 사업단으로 옮겨 일괄수행(one-stop service) 할 수 있게 하는 자기완결형 조직구조로 대대적인 개편을 단행했다.
 

-경영정상화의 최대 미션은 무엇이라 생각하는가.
구상하는 경영정상화는 6단계로 정리된다. 화학적 통합, 유동성 개선, 경영정상화 방안 마련, 정부지원 도출, 임대주택 부채해결, 善순환 사업구조 정립이다. 지금까지 4단계까지 왔고 나머지 2단계가 남아있다고 본다. 앞으로 임기동안 해결해야 할 일은 임대주택 부채해결과 선순환 사업구조 정립이다. 특히 지으면 지을수록 고스란히 빚이 늘어나는 임대주택사업에 대한 근본적인 대책 마련이 필요하다. 이 문제는 아무리 LH가 경영을 잘해도 해결이 되지 않는 문제라 판단된다. LH의 재무도 근본적으로 해결하고 임대주택 등 서민 주거복지사업을 지속적으로 추진하기 위해서 임대주택의 구조적 적자문제를 해결할 수 있는 근본적인 대책 마련을 정부와 협의하고 있다. 또한, 善순환형 사업구조로 정립시키는 일도 필요하다. 지난해에 자금흐름에 있어서는 선순환 사업구조가 어느정도 확립되었다고 판단되며 이제는 사업의 교차보조 구조를 회복해 선순환구조를 완전히 정착시켜야 한다고 본다. 임대주택 등 손실이 나는 사업에 대해 최대한 자체적으로 메워야 하는데 그런 구조가 붕괴된 상황이다. 각종 제도 개선과 원가절감, 그리고 다양한 사업방식을 개발해 투자와 회수, 그리고 손익 간 균형이 맞는 善순환형 사업구조로 바꿔나가야 하는 것이 앞으로 남은 과제라 생각한다.
 

-끝으로 임기를 마무리하는 현 시점에서 바람이 있다면.
올해 화두로 일이관지(一以貫之)를 제시했다. 어떠한 환경변화와 어려움 속에서도‘항상 국민의 편에 서서 생각하고 행동한다는 '국민중심 경영철학’을 소신껏 흔들림 없이 실천하자는 뜻을 담고 있다. LH 출범 3년차를 맞이해 국가와 국민을 위해 LH에 맡겨진 공적 소임을 최대한 완수해내면서도, 그동안의 변화와 개혁을 성공적으로 마무리 짓고 미래로 나아가는 LH의 모습을 완성해 놓겠다는 제 마음과 뜻을 담았다. 지난 2년반동안 후회 없이 최선을 다했고 성과도 많았지만, 아직 아쉬운 부분도 있다고 본다. 이제 남은 것은 정부를 대신해 짓고 있는 임대주택의 부채누증 문제를 구조적으로 해결하는 것과 LH를 50년, 100년 가는 영속 기업으로 만들 수 있도록 선순환 구조를 확립하고 미래의 비전을 완성하는 것이다. 이 두 단계를 이루기 위해 임기가 끝나는 날 마지막 1분 1초까지도 뛸 생각이다. 모든 것을 마무리 짓고 떠나는 날 직원들이 손을 흔들어주면서‘사장님, 그동안 고생 많으셨습니다.’하고 말해주는 ‘아름다운 퇴장’을 하고 싶은 바람이다.
 

<이지송 사장 프로필>
성 명 : 이 지 송 (李 之 松 / Lee, Ji Song)
생년월일 : 1940. 7. 15. (양)
출 신 지 : 충남 보령

<학력>
1958. 2. 경동고등학교 (졸 업)
1963. 2. 한양대학교 토목공학과(공학학사)
2003. 2. 한양대학교 대학원(공학박사)

<주요 경력>
1965 ~ 1969 건설부 한강유역 합동조사단 근무
1970 ~ 1976 한국수자원공사 근무
1976 ~ 1998 현대건설(주), 토목사업본부장, 영업본부장, 부사장
1998 ~ 2000 경인운하(주) 대표이사 사장
2000 ~ 2003 경복대학 토목설계과 교수
2003 ~ 2006 현대건설(주) 대표이사 사장
2005 경동대학교 명예총장
2007.01 ~ 2009.08 경복대학 총장
2009.10 ~ 현재 한국토지주택공사 사장

<상훈>
금탑산업훈장(2004)
다산경영자상(2005)
한국을 빛낸 CEO 대상(2005)
한국을 빛낸 엔지니어 60인 선정(2006)
대한토목학회 60년 학회를 빛낸 토목인(2011)
고용노동부 제4회 열린고용리더상(2012)