몇 년 전에 있었던 일이다. 소림사 방장인 스융신(釋永信) 스님이 인터넷 홈페이지에 반성문을 올렸다. “사찰의 신성함을 저버리고 젯밥에만 눈이 멀었던 지난날의 어두움을 뉘우친다.”는 내용이었다. 소림사뿐만 아니라 중국 불교계가 발칵 뒤집혔다. 조사를 해보니 스융신이 올린 반성문이 아니라 그의 아이디를 도용한 해커의 소행으로 밝혀졌다. 주지스님의 행적이 도대체 어쨌길래 이런 사건이 발생한 걸까?1,500년 소림사 역사상 가장 어린 나이인 22세에 방장으로 취임한 스융신은 철저한 비즈니스 마인드로 사찰을 운영했다. 말이 좋아 ‘비즈니스
“회사가 추진하는 변화에 직원들이 동참하지 않아서 고민입니다.” 얼마 전 코칭을 하고 있는 한 중견기업의 사장으로부터 들은 하소연이다. “변화를 위해 의욕적으로 임해도 될까 말까 인데 그런 모습이 전혀 보이지 않는 직원들을 보면 정말 답답합니다. 몇 번 질책도 해봤지만 그때뿐이고 오히려 관계만 더 안 좋아지는 것 같습니다.”라고 고민을 털어놓았다. 이런 직원들을 변화시키려면 어떻게 해야 할까?타인의 행동을 변화시키기 위해 사용하는 가장 일반적인 방법은 말로 ‘설득’하는 것이다. 하지만 상대에게 큰 변화를 가져오는 문제는 설득이 별로
CEO인 당신은 조직 문화 개선에 관심이 많다. “우리 조직 문화에 대해 솔직히 어떻게 생각하나요? 뭐가 문제인가요?” 구성원들에게 물어봐도 돌아오는 건 침묵 혹은 ‘뻔한’ 대답뿐이다. 대체 이유가 뭘까?첫 번째, 답할만한 환경을 만들어 주지 않아서다. 질문하는 사람이야 왜 이런 질문을 하는지 의도와 맥락이 빤하다. 하지만, 앞에 있는 구성원의 머릿속은 백지일 가능성이 크다. 이런 상태에서 질문 받으면 ‘대체 이런 질문을 왜 하지?’ 걱정부터 앞선다. 구성원이 편하게 얘기하려면 질문보다 Agenda Setting(아젠다 세팅)이 먼
CEO인 당신이 참여하는 회의, 요새 들어 만장일치로 끝나는 경우가 많아졌다! 이럴 때 당신은 ‘조직의 단합된 힘’ 혹은 ‘빠른 추진력’을 기대하며 뿌듯해 할 것인가? 아니면 뭔가 경계해야 할 신호라고 받아들일 것인가?예를 들어 보자. 한 사람에게 선 하나를 보여준다. 그리고 다른 3개의 선과 같은 길이의 선을 찾아보라고 말한다. 너무 쉬워서 다 맞춘다. 그런데 하나의 장치를 걸면 답이 달라진다. 실험을 주최한 사람과 ‘작당’한 세 명을 한 공간에 넣고 다시 문제를 낸다. 이때 세 명은 하나같이‘오답’을 말한다. 그럼 처음 그 사람
협상을 하다 보면 다른 문화권 사람들과 만날 기회가 생긴다. 이러한 글로벌 협상을 앞두고 있다면 더 많은 준비가 필요하다. 이 때 생길 수 있는 사고를 최소화하기 위해, 국가별로 특징적인 협상 문화를 알아보자.미국 협상가들에게 협상은 ‘합리적으로 문제를 해결하기 위해 노력하는 과정’이다. 그리고 최대한 ‘효율적’인 방법을 찾는다. 즉, 최소한의 시간으로 최대한의 효과를 거두려고 한다는 것. 시간 대비 효율에 가치를 두는 건, 핀란드나 네덜란드, 스위스 사람들도 비슷하다. 그래서 이들은 협상을 할 때 전문가를 파견하고, 권한 위임도
박 대표의 심경이 복잡하다. 툭하면 보고 시점을 넘기는 한 상무 때문. 오늘도 그렇다. 어제까지 보고하기로 한 사업계획안에 대해 반나절이 지났건만 아직도 감감무소식이다.“한 상무, 많이 바빠? 보고가 늦네?”라며 좋게 얘기를 건넸다. 그러자 “네? 하하. 보고가 좀 늦었네요. 죄송합니다.” 이렇게 둘러대며 얼렁뚱땅 넘어가려는 한 상무. 참다못해 박 대표는 굳은 표정으로 말을 쏟아놓는다. “한 상무! 왜 항상 보고서 제출이 늦는 거야? 이러면 같이 일하기 정말 힘들어. 다음부턴 절대 늦지 마.”이렇게 부하직원에게 피드백 하면 부하직원
스타급 운동선수의 은퇴 기자회견에 꼭 빼놓지 않고 등장하는 대화가 있다. “향후 계획은 어떻게 되십니까” “네, 공부를 더 한 다음 지도자의 길을 가려고 합니다.” 구단 관계자도 옆에서 거든다. “구단 측에서도 적극 지원할 계획입니다.”현역 시절 잘 나가던 선수라면 은퇴 이후 지도자의 코스를 밟는 것이 당연하다고 여긴다. 감독이 되어서도 현역 때처럼 당연히 잘 할 거라는 기대를 한다. 반면 무명 선수들은 현역 때 성적이 별 볼일 없었기 때문에 지도자 노릇도 제대로 못 할 거라고 여긴다. 왜들 이럴까? 타율이 높고 홈런을 많이 치는
다양한 이해관계가 얽힌 조직 속에서 갈등을 피할 순 없다. 그래서 리더들은 항상 고민한다. 어떻게 하면 갈등을 제대로 풀어낼 수 있을까? 이 때 바쁜 리더들의 선택은 의외로 간단하다. 싸우는 둘을 불러서 ‘답’을 내 주는 것. 자, 이걸 제대로 된 갈등 해결이라 말할 수 있을까? 미안한 얘기지만, 아니다. 당장의 급한 불은 껐을지 몰라도 온전한 의미의 갈등 해결은 아니다. 리더의 지시를 받아 든 두 사람은 찜찜한 마음으로 또 다른 갈등을 준비하고 있을 확률이 크다. 남의 떡이 커 보인다고, 리더의 판단이 상대에게만 유리하다고 생각할
1988년 올림픽 유치를 놓고 서울과 일본의 나고야가 경쟁을 하고 있었다. 이에 대해 많은 나라들이 ‘무모한 도전’이라고 생각했다. 80년대 초반이었던 당시, 우리나라의 스포츠 외교는 걸음마 단계였기 때문이다. 유치 기간 동안 우리나라 유치단이 대접 받은 수준을 보면 그 상황을 짐작할 수 있다. 당시 우리나라 유치단은 유치기간 동안 시내가 아닌 외곽의 호텔에 숙소 배정을 받을 정도로 ‘푸대접’을 받았다. 하지만 그때 당시 일본은 이미 IOC 부위원장을 배출했을 만큼 스포츠 외교에서 ‘귀빈’ 대열에 올라 있었다. 그래서 대부분의 국가
질문 하나! 협상테이블에 앉아 있는데 상대가 자꾸 거짓말을 하고 무례하게 말한다. 내 입장에선 화가 머리 끝까지 났다. 상대에게 내가 화났다는 사실을 표현하는 게 좋을까? 아니면 끝까지 표현하지 않고 포커페이스를 유지하는 게 좋을까?협상학에서 말하는 답은 명확하다. ‘표현하라’다. 왜 일까? 내가 상대 때문에 화가 끝까지 났다. 그런데 이를 표현하지 않는다. 시간이 지나면 이 화는 허공으로 증발할까? 아니다. 마음속에 켜켜이 쌓인다. 그러다가 어느 순간, 엉뚱한 순간에 갑자기 ‘빵’하고 터진다. 그러면 그 속사정을 잘 모르는 상대는
당신의 회사는 “NO”라는 의견이 얼마나 자주 나오는가? 오해하지 말자, 상사가 아닌 ‘부하직원’의 입에서 나오는 횟수를 묻는 것이다. “왜 아무도 'No'라고 말하지 않는가?”라는 책까지 있는 걸 보면, 하급자가 상급자에게 반대 의견을 내는 것이 쉬운 일 같진 않다. 상사의 지시 사항이 이해되지 않아도 ‘다들 수긍하는 것’ 같으면 본인의 입도 닫아버리곤 한다.그렇다면 우리는 왜 'No'라고 말하지 못하는 걸까? 답은 ‘소외에 대한 공포’ 때문이다. ‘다들 그렇다고 하는데, 나만 굳이 아니라고 말해 이상
나와 다른 걸 원하는 상대와의 커뮤니케이션을 통해 문제를 풀어야 하는 협상. 그래서 협상 과정에선 어쩔 수 없이 의견 대립이 생길 수밖에 없다. 이처럼 서로의 주장이 너무 강하게 부딪힐 때, 사람들은 생각한다. ‘뭐라도 양보해서 협상의 돌파구를 만들어야겠다’고. 하지만 양보를 했다고 기대만큼 협상이 잘 풀리진 않는다. 그 이유가 뭘까? 상대가 나의 양보를 “가치 있게” 여기지 않아서다. 그럼, 가치 있는 양보를 위해 지켜야 할 원칙은 뭘까? 아래 2가지만은 꼭 지켜라.하나는 ‘양보의 논리’를 제시하는 것이다. ‘내가 왜 양보를 했는
필자는 발칙한 상상을 가끔 한다. 명동에서 “돼지야” 하고 불러보면 과연 몇 사람이나 뒤를 돌아다 볼까 하고 말이다.몇 대 맞을 각오를 하고 올해 안에 꼭 해볼 생각이다.문제는 뒤를 돌아다볼 일이 없는 사람도 뒤를 돌아다 볼 거란 거다.살을 빼고 싶다는 대열에 동참하는 사람들을 보면 외견상 날씬한 사람들이 뜻밖에 많다. 왜곡된 미의 기준과 외모에 대한 집착은 자신의 판단력을 흐리게 만든다. 날씬한 몸이 이상적인 미의 기준이 된 것은 그리 오래지 않다. 자연스럽고 풍만한 몸을 가진 여성이 상당 기간 미인의 위치를 차지하고 있었다는 것
누구나 성공하는 리더가 되길 꿈꾼다. 하지만 어떨 땐 이런 넘치는 의욕이 잘못된 커뮤니케이션 때문에 오해와 비난, 실망을 낳기도 한다. 리더의 성공을 돕기 위해 반드시 필요한 커뮤니케이션 3계명을 알아보자.1계명. 좋은 의도의 함정을 조심하라가정과 조직에서 갈등이 생기는 가장 큰 이유는 무엇일까? 어이없게도 대부분의 갈등은 부모나 리더들의 좋은 의도 때문에 생긴다.공부 좀 해라. 일찍 다녀라, 이 모든 말들은 사랑하고 아끼기 때문에 걱정이 돼서 말하는 것이다. 그렇기에 때로는 야단도 치는 것이다. 하지만 그런다고 아이가 달라지나?
우리 몸 전체에 존재하는 지방은 비상시 에너지 저장고의 역할을 한다. 지방은 혹독한 추위에 맞서 우리 몸을 보호하고 세포기능을 유지하는 고마운 존재이다. 스마트폰을 들고 지하철을 타는 사람들처럼 우리의 주변에 흔히 존재하는 지방. 그러나 몸에 붙어있는 지방을 좋아하는 사람은 별로, 아니 거의 없다.비만 처방을 받기 위해 의사와 상담을 한 여성이 있다. 의사가 권고한 식단표를 유심히 들여다 본 후 궁금한 듯이 묻는다. “이 식사를 식전에 하나요? 식후에 하나요?”체중감량의 1차적 방법으로 식사를 줄이는 다이어터들의 애환과 허무가 묻어
축구나 야구나 마찬가지다. 성적이 부진하면 감독이 옷을 벗는다. 애꿎은 희생양이라거나 파리 목숨보다 못한 게 감독이라는 푸념도 들린다. 하지만 감독 한 명 바뀐 것만으로 팀의 성적은 확연히 달라지기도 한다. 감독 한 명의 영향력이 수십 명 선수들보다 클 수도 있다. 이런 현상은 비즈니스에도 그대로 적용된다. 똑 같은 구성원일지라도 어떤 리더가 이끄느냐에 따라 조직의 성과는 극명하게 달라진다. 남다른 성과를 만들어내는 리더십의 핵심 요소를 사람 관리와 환경 관리, 2가지 측면에서 알아보자. 부하직원 입장에서 생각한다사우스
다어어트 강사는 그 특성상 철저한 자기관리가 수반 되어야 한다. 볼록 나온 복부를 내밀고 비만해소를 말한다면 얼마나 우습고 역설적으로 보이겠는가? 필자는 본인이 만든 신조어인 5관2즐의 원칙, 즉 철저히 5일 관리하고 2일을 즐기는 원칙을 고수한다. 일주일 중 평일을 관리하고 주말엔 다소 운동 및 식이의 부담으로부터 자유로워지는 것이다. 관리의 힘은 보상으로부터 나온다. 특히 가족들과 어울릴 주말조차 나홀로 관리를 해야 한다면 그 삶이 과연 행복할까? 친구들과의 모임에서 먹고 싶은 음식을 앞에 두고 “참아야 하느니라”의 마음속 부르
조직생활에서 가장 많이 겪는 갈등 중 하나가 동료간의 업무요청과 거절의 문제다. 꼭 필요한 업무 협조가 때로는 성과창출을 막고 갈등을 키우는 불씨가 될 수도 있다. 지혜로운 업무 요청법과 거절법을 알아보자. 상대관점에서 요청하라업무를 요청하는 사람은 ‘공적인 요청’이란 생각에 항상 떳떳하다. 그래서 무의식적으로 도덕적 우월감을 갖고 상대를 대하기 쉽다. 그러나 상대에겐 바쁜 업무 중에 추가로 해야 하는 부담스러운 일일 뿐이다. 그런데 너무나도 당당하게 요청하는 모습에 화가 나기도 한다. 그러면 상대가 기꺼이
'인체에 체지방이 쌓인다'는 의미는 에너지 연소와 저장이 불균형을 이룬 결과라고 할 수 있다. 과식 등의 영양과잉이나 운동 부족이 계속되면 에너지의 연소가 감소하고 저장이 증가한다. 이것이 체지방 축적의 원인이다.이번호에서는 지방처럼 말랑말랑한 이야기로 인간의 몸에서 절대적으로 필요한 존재이며 동시에 비만의 원흉격인 지방에 대하여 살펴보자.지구상에 있는 동물중 비만한 동물이 두 부류가 있다고 한다. 인간과 인간이 기르는 가축이라는 것이다. 집을 뜻하는 한자어 집 '家' 자를 보면 돼지 시 '豕
체험형 축제로 모터쇼 패러다임 바꿔 ‘2016 부산국제모터쇼’가 10일간의 대장정을 성황리에 마쳤다. 6월3일부터 12일까지 진행된 이번 부산국제모터쇼는 신차들의 향연과 시민 참여형, 체험위주의 실질적인 모터쇼로 평가받았다. 공식 관람객수가 70만명으로, 2014년 100만명에 못미쳤지만 각종 시승행사와 모터스포츠 등 달리는 모터쇼로 패러다임을 바꾸며 아시아 최고의 자동차축제로 발전가능성을 확인한 것은 성공적이었다. 2016 부산국제모터쇼’가 전 국민의 자동차축제에서 아시아 최고의 자동차축제로 변신하기위